「峰瑞自由談」是峰瑞家族CEO們的線(xiàn)下小規模聚會(huì )，我們就CEO們關(guān)心的話(huà)題和方向，邀請懂行的專(zhuān)家和有實(shí)戰經(jīng)驗的峰瑞家族CEO來(lái)分享智識和經(jīng)驗。不久前的「峰瑞自由談」HR專(zhuān)場(chǎng)，峰瑞資本HR負責人邱邱邀請到了同盾科技的 HR HEAD 蒲聞靈。蒲聞靈擁有14年人力資源相關(guān)工作與管理經(jīng)驗，其中有8年多在阿里集團總部及北美分部擔任HR，在創(chuàng )新型組織架構設計、吸引關(guān)鍵人才、培養人才梯隊、文化落地等方面有豐富的經(jīng)驗。活動(dòng)現場(chǎng)，蒲聞靈與和20余位創(chuàng )始人分享了關(guān)于以下問(wèn)題的思考與方法論：
創(chuàng )業(yè)公司定義優(yōu)秀人才要注意哪三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)？
如何解決稀缺崗位溢價(jià)的問(wèn)題？
創(chuàng )業(yè)公司如何搭建HR團隊？HR如何跟CEO打配合？
如何培養人才梯隊，讓組織后繼有人？
創(chuàng )業(yè)公司如何提煉自己的團隊文化？
希望能帶來(lái)新的思考角度，歡迎你在文末分享你的見(jiàn)解。
我們也在招人
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創(chuàng )業(yè)公司招人的三個(gè)關(guān)鍵：高可用性、延展性、文化的適配性
▲?峰瑞資本HR負責人邱邱（左二）和蒲聞靈（左三）一起向CEO分享經(jīng)驗。
對創(chuàng )業(yè)公司來(lái)講，招人中首要的，是你要判斷什么樣的人才是符合你的公司定義的優(yōu)秀人才。
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每個(gè)公司去定義自己優(yōu)秀的人才時(shí)，絕不僅僅看這個(gè)人是不是來(lái)自于BAT這樣的大廠(chǎng)，或過(guò)往的level，取得了哪些成就。還是要結合公司業(yè)務(wù)，看候選人的能力、經(jīng)驗、品質(zhì)哪些能為我們的組織所用。
▍高可用性
我們到底怎樣定義優(yōu)秀人才？?
首先，要看這個(gè)人是否有“高可用性”。我理解“高可用性”是指專(zhuān)業(yè)能力過(guò)硬，有行業(yè)經(jīng)驗，同時(shí)能夠擁抱不確定性，復盤(pán)能力強，能夠以一種比較開(kāi)放的狀態(tài)去接受各種問(wèn)題。來(lái)了公司之后，就能投入到這樣一種工作狀態(tài)中，撂起袖子就可以干活。
▍延展性
第二，這個(gè)人要有一定的延展性。
相較于已經(jīng)有一定體系、操作方式等積累的大廠(chǎng)，創(chuàng )業(yè)公司會(huì )面臨很多新的問(wèn)題。
BAT的經(jīng)驗，在創(chuàng )業(yè)公司里的可復制率是極低的。大廠(chǎng)的經(jīng)驗可能不一定直接用來(lái)做決策，而是幫你形成一種思維方式，擴展思路，在今天的場(chǎng)景里創(chuàng )建一個(gè)較為適合創(chuàng )業(yè)公司的方法或者體系。如果直接照搬大廠(chǎng)的經(jīng)驗來(lái)做決策，是非常危險的。
因此，創(chuàng )業(yè)公司需要人才知其然而且知其所以然的能力?！爸渌匀弧币馕吨?zhù)，一個(gè)人即使不曾參與一個(gè)好的體系從0到1創(chuàng )建的過(guò)程，但他仍然理解為什么這個(gè)體系是這個(gè)樣子，建立過(guò)程中有什么邏輯。
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從知其然到知其所以然，即延展性，意味著(zhù)這個(gè)人有學(xué)習能力，有好奇心，能看到事物變化發(fā)展的背景，并舉一反三。這樣，Ta才能夠在面對一個(gè)實(shí)際的業(yè)務(wù)場(chǎng)景或者挑戰時(shí)，能夠活用解題邏輯去解這道題，而不僅僅是照搬經(jīng)驗。
▍文化的適配性
第三，文化的適配性也比較重要。
創(chuàng )業(yè)公司在不同的階段，對文化的定義是不一樣的。創(chuàng )業(yè)早期，公司的文化就是創(chuàng )始人、創(chuàng )始團隊營(yíng)造的文化。
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對創(chuàng )業(yè)公司初始文化的梳理，要從梳理創(chuàng )始人自己的人生底層假設開(kāi)始，這個(gè)特別重要。如果對比阿里巴巴和華為這兩家企業(yè)，為什么外界感知兩家企業(yè)的文化如此不同？除了行業(yè)、客戶(hù)、業(yè)務(wù)形態(tài)之外，最本質(zhì)的不同來(lái)源于兩位創(chuàng )始人對自己人生的底層假設邏輯和人生經(jīng)歷有很大差異。
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為什么有的公司極度鼓勵自下而上地野蠻生長(cháng)，有的公司很少聽(tīng)到個(gè)人英雄主義，更多強調組織的執行力，流程機制的不可動(dòng)搖？為什么有些公司強調激發(fā)人性和鼓勵善的一面，有些公司要用機制去管控和遏制人性中惡的一面？這背后都體現著(zhù)創(chuàng )始人自己的人生邏輯和經(jīng)歷。
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CEO可以去問(wèn)一問(wèn)自己，想一下：我希望這家公司，這個(gè)組織被打造成什么樣子？
你的團隊、HR可以幫助你把組織文化提煉和呈現出來(lái)，讓廣泛的中層和基層員工去理解。我們在最后會(huì )跟大家分享創(chuàng )業(yè)公司如何提煉自己的組織文化。提煉出來(lái)之后，招人時(shí)，拿什么樣的秤去衡量？文化的東西，首先靠感性的理解和辨別，也就是常說(shuō)的“聞味道”。所謂的文化價(jià)值觀(guān)，其實(shí)就是在尋找同路人，這并不是一個(gè)非黑即白的過(guò)程，是大家能不能對一個(gè)事情有一致性的判斷。你可以試著(zhù)在公司里找來(lái)五個(gè)人，請人講講他自己覺(jué)得這家公司的核心價(jià)值觀(guān)、文化、團隊的人是什么樣的，看大家會(huì )在多大程度上能夠說(shuō)出共性的話(huà)。只有較大程度地讓內部在組織文化達成共性的認知，才能在找人的過(guò)程中，逐漸找到和公司文化適配的人。
最終需要為招聘結果買(mǎi)單的，是CEO自己
▲?活動(dòng)在三頓半上海辦公室舉行，在現場(chǎng)我們吃到了三頓半的糖，喝到了三頓半的咖啡。
定義清楚人才之后，就要解決誰(shuí)來(lái)做招聘的問(wèn)題。
在一個(gè)小的團隊，比如50人以下，200人以下，每一個(gè)人CEO都需要面試。
在招聘的過(guò)程中，CEO的功能并不是去做 final decision。CEO面試的過(guò)程中，承載了非常多的功能，涉及到信息的輸入和輸出。
“輸入”指的是，CEO可以通過(guò)與行業(yè)中的候選人交談，獲得關(guān)于行業(yè)和客戶(hù)的見(jiàn)解，了解同行公司發(fā)展情況和業(yè)務(wù)挑戰，甚至可以通過(guò)他了解競對業(yè)務(wù)的情況。這樣的對話(huà)能夠讓CEO校對自己對業(yè)務(wù)的判斷和理解，并且對行業(yè)中不同企業(yè)的發(fā)展情況和人才的密度有一個(gè)更好的理解。
“輸出”則是指，CEO要通過(guò)面試決定候選人適不適合自己的組織，還要去想怎樣吸引他，判斷他來(lái)了之后，怎么配合現有的團隊，他有哪些絕對優(yōu)勢，有什么樣的短板，如何通過(guò)團隊給他補。這些信息要輸出給業(yè)務(wù)部門(mén)和HR，為人才的吸引和落地打好配合。
CEO往下數兩級，是CEO一定要面試的，如果團隊沒(méi)有那么大的話(huà)，往下三級到四級都是需要的CEO面試的。也就是說(shuō)，如果你的下面是VP，VP下面是總監，總監下面是高級經(jīng)理。兩級意味著(zhù)至少你要面到總監這個(gè)級別。如果時(shí)間允許的話(huà)，再往下一級都是需要CEO去看的。我的老板現在即使是周末，也常常會(huì )安排五到八個(gè)小時(shí)的面試。為公司吸引、招到合適的人是他日常工作中極其重要的工作之一。即使CEO的時(shí)間不充裕，也需要明確哪些關(guān)鍵崗位、哪些層級、哪些背景的應聘者是CEO一定要面試的，逐漸形成一個(gè)明確的招聘規則。在探討崗位定位的時(shí)候，CEO是不能夠把這個(gè)權力往外交的。因為最終需要為招聘的結果去買(mǎi)單的人，是CEO自己。
如何解決稀缺崗位溢價(jià)的問(wèn)題？
我們在招聘的時(shí)候，還會(huì )遇到這種情況，某一類(lèi)專(zhuān)業(yè)人才在市場(chǎng)上比較稀缺，崗位還處在早期的發(fā)展階段，可能人資歷并不深，但薪資卻很高。從根本上來(lái)講，人才的定價(jià)一定是由市場(chǎng)供需關(guān)系決定的。一個(gè)崗位在市場(chǎng)上有溢價(jià)，代表了某一個(gè)階段Ta的專(zhuān)業(yè)性、稀缺度，就有自己的一個(gè)市場(chǎng)標價(jià)。如果我們不愿意接受某個(gè)專(zhuān)業(yè)崗位溢價(jià)的情況，擔心在團隊內形成嚴重的倒掛，那么就要思考，我們想要補足的能力，如果不靠這個(gè)崗位的人去達成，怎么靠其他方式達成？我們可以先定位這個(gè)崗位的畫(huà)像，梳理清楚這個(gè)崗位到底需要什么樣的專(zhuān)業(yè)能力和軟性能力。再來(lái)想，要從什么樣的人群中找到這樣的人。今天的人才市場(chǎng)仍然存在信息不對稱(chēng)的情況?？赡苣骋活?lèi)很優(yōu)秀的人，過(guò)往在傳統行業(yè)，不如互聯(lián)網(wǎng)公司的薪資高，但并不代表這些人沒(méi)有這樣的專(zhuān)業(yè)能力。當我們了解到具備這樣能力的人，可能分布在哪里的時(shí)候，就可以根據公司的預算，以及當下組織里的薪資水平，去選擇從那邊出來(lái)的人。但在做決定之前，一定要想清楚，這個(gè)人的背景和能力是否能滿(mǎn)足公司的要求。比如HR領(lǐng)域里，市場(chǎng)上非常難招的是優(yōu)秀的HRBP，尤其是對于創(chuàng )業(yè)階段的公司，吸引好的HRBP很有挑戰。我們就會(huì )拆解，在今天的組織中，大家到底看重HRBP哪一項或幾項專(zhuān)業(yè)能力，到底是搭團隊，建體系還是推文化，還是行業(yè)認知，或是能夠進(jìn)行業(yè)務(wù)對話(huà)。其實(shí)你能夠從背景各異的候選人中，看到某一項你階段性特別關(guān)注的能力。因為國內的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在過(guò)去的十幾年經(jīng)歷了快速發(fā)展，招聘來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)公司的HRBP成本相對較高。但并不代表傳統行業(yè)，包括一些早期進(jìn)入中國的外企中不能產(chǎn)生優(yōu)秀的HRBP。但如果你梳理完行業(yè)人才市場(chǎng)，發(fā)現想要的人就只能來(lái)自于某一些特定的公司崗位，且市場(chǎng)上這類(lèi)人的確就要貴一些，我們就得接受這樣的情況。這樣的人才引進(jìn)團隊之后，我們還需要關(guān)注團隊內部的平衡。對于團隊早期的員工，要想好團隊能吸引他留下來(lái)的價(jià)值點(diǎn)，除了薪資之外，還要讓他看到自己能繼續在團隊里成長(cháng)。
梳理清招什么人、誰(shuí)來(lái)招的問(wèn)題之后，還要結合業(yè)務(wù)發(fā)展階段和對未來(lái)的期許，再結合今天的組織情況，去構建HR團隊。如果是比較早期的團隊，在考慮怎么搭建HR團隊時(shí)，建議大家更多地注重HR團隊要實(shí)現的功能，忘掉它的title或結構。
在HR三支柱模型里，HRBP之外，還有COE團隊（專(zhuān)家中心）和SSC團隊（共享服務(wù)中心）這兩個(gè)支點(diǎn)。三個(gè)支柱，互相配合。
（圖片來(lái)源：知乎）
HRBP與業(yè)務(wù)團隊捆綁最緊密，HRBP的工作目標就是幫助業(yè)務(wù)達成目標。這個(gè)崗位大的工作邏輯是，去看達成目標的關(guān)鍵路徑以及關(guān)鍵的挑戰，去找到想要達成這個(gè)目標，團隊的能力短板在哪，并設計相關(guān)的HR解決方案，去彌補短板。這個(gè)解決方案可能會(huì )涵蓋人才招聘、團隊文化、機制流程、考核激勵要素等等各個(gè)方面。
因為HRBP更貼近一線(xiàn)團隊，橫向知道HR體系里每一個(gè)模塊的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，但不見(jiàn)得對每一個(gè)專(zhuān)業(yè)版塊都理解得非常深，而COE有自己的專(zhuān)業(yè)性和方法論，能為HRBP提供專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)，幫助HRBP解決團隊能力、文化、薪酬激勵、目標管理或者招聘等方面的問(wèn)題。
因此，HRBP和COE團隊的區別是，HRBP更多像一個(gè)業(yè)務(wù)團隊的“診斷專(zhuān)家”，這個(gè)崗位也知道應該提什么樣的解決方案，但炮彈需要由COE團隊提供支持。除此之外，SSC團隊更多地處理一些標準性、流程性的事務(wù)工作，比如發(fā)工資、管理人事信息等。
另外，團隊里確實(shí)需要HRBP這樣的功能，但并不是非要HR背景的人來(lái)承擔這個(gè)角色。在早期創(chuàng )業(yè)團隊，懂業(yè)務(wù)比懂HR工具或者方法論更重要。
有的公司即使沒(méi)有HRBP這樣的崗位，但組織能力還不錯?？赡苡羞@兩種情況：第一，管理者本身比較關(guān)注組織管理；第二，團隊里的老員工起到了黏合劑的作用，能夠知道怎樣凝聚團隊，招人的時(shí)候看哪些方面，怎么樣在大家溝通不是很順暢的時(shí)候，去做一些機制的調整，這其實(shí)就在發(fā)揮HRBP的功能。▍無(wú)論是大平臺還是創(chuàng )業(yè)公司，都得一直迭代HR方法論?結合我自己的經(jīng)歷來(lái)看，無(wú)論是在大平臺還是創(chuàng )業(yè)公司，都需要一直迭代關(guān)于HR的方法論。
目前我在一家ToB公司負責HR工作，我們有1000多位員工，處在一個(gè)業(yè)務(wù)二次曲線(xiàn)的探索和管理變革期。
在此之前，我在阿里待了將近9年。在阿里的經(jīng)歷分為兩段：第一段在國內負責高校合作和校園招聘的項目。第二段在阿里北美的技術(shù)團隊做HR。
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先說(shuō)第一段，我們當時(shí)做校園招聘，這個(gè)項目是CTO負責的，因此并不是一個(gè)單純招聘的項目，而是一個(gè)為阿里未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展，儲備和落地高潛人才的項目。從2011年到2015年，尤其是2013年至2015年，集團差不多每年都要儲備三四千人。今天阿里搭建起來(lái)的技術(shù)梯隊，有很大一部分是因為阿里一直非常注重年輕高潛人才的儲備和培養。
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在阿里2014年IPO之后，2015年成為阿里巴巴的國際化元年，那一年，我去了美國。阿里在北美建立了自己的技術(shù)團隊。當時(shí)的背景是，我們看到中美技術(shù)人才，尤其是基礎設施領(lǐng)域、基礎研究學(xué)科存在技術(shù)代差。從我2015年加入北美的技術(shù)團隊，到2020年年初離開(kāi)，團隊從數十人增長(cháng)到數百人，經(jīng)歷了一個(gè)比較大的增長(cháng)。
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可能在外界看來(lái)，阿里已經(jīng)是一個(gè)組織能力非常強、機制也比較完善，尤其是HR團隊建設比較完善的平臺，但它仍然因為業(yè)務(wù)的快速變化和發(fā)展，使得HR也在經(jīng)歷不同的問(wèn)題，自身在不斷迭代和建設。對于北美的技術(shù)團隊而言，早期就是一個(gè)從0到1創(chuàng )業(yè)的過(guò)程。北美的技術(shù)團隊當時(shí)在當地并沒(méi)有自己的業(yè)務(wù)閉環(huán)，不服務(wù)于北美或者海外的某一個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)，而是服務(wù)整個(gè)集團業(yè)務(wù)。此外，由于團隊成員不同的教育和文化背景，且在各自領(lǐng)域里已經(jīng)相當資深、有所成就，就會(huì )面臨怎么定義團隊，如何與國內技術(shù)團隊以及阿里原生的文化去融合的問(wèn)題。當時(shí)在北美的技術(shù)團隊要思考、解決的問(wèn)題，跟我來(lái)到創(chuàng )業(yè)公司要應對的情況有很多是相通的。例如多元背景人群的融合、新高管的落地、業(yè)務(wù)探索期的組織目標與策略等。所以，大平臺也在經(jīng)歷HR方法論的反思和迭代。大小公司常常會(huì )面臨同樣的問(wèn)題，只是程度不同，大家也都在探索。關(guān)鍵就像剛才一位朋友提到的：每一次我們經(jīng)歷過(guò)一些事之后，這個(gè)組織是不是有反思和自我迭代的能力。反思、復盤(pán)、組織自迭代是阿里比較強的能力。它在經(jīng)歷很多失敗，或者不確定性之后，能夠快速地總結和反思，沉淀為能夠被其他人吸收和互用的一些經(jīng)驗，這是非常關(guān)鍵的。HRBP作為業(yè)務(wù)團隊的搭檔，保持中立的狀態(tài)很重要。我們可以告訴搭檔，今天看到你身上存在一些問(wèn)題，我們的團隊遇到的一些問(wèn)題，并且提出改善問(wèn)題的建議。HR和業(yè)務(wù)1號位能進(jìn)行這樣的對話(huà)有兩個(gè)條件：一方面，HR要有跟1號位對話(huà)的能力和勇氣；另一方面，1號位愿意和你展開(kāi)對話(huà)。
很多時(shí)候，CEO希望組織有一些變化，但是在行為或者意識層面還沒(méi)有準備好，抑或是沒(méi)有意識到有人能夠跟自己就問(wèn)題展開(kāi)對話(huà)。提升組織能力中很重要的一點(diǎn)，就是管理者自身要經(jīng)歷意識進(jìn)化的過(guò)程。即便是很多比較開(kāi)放的管理者，不一定是1號位，也可能是公司一級的leader，或多或少都會(huì )有這種情況：“反正這公司我覺(jué)得就是這樣，就按我說(shuō)的來(lái)辦?！?/span>
但很多問(wèn)題，根源在于管理者自己。管理者怎么系統性地看這個(gè)問(wèn)題？這個(gè)問(wèn)題背后誰(shuí)是主因？已經(jīng)想到因素都有哪些……整個(gè)思考、意識進(jìn)化的過(guò)程是很重要的。這個(gè)過(guò)程中如果HRBP能夠積極引導、陪伴，與業(yè)務(wù)負責人同頻思考，彼此的默契和信任度就會(huì )逐漸加深。目前在市面上，招聘、解聘、HR咨詢(xún)等等的業(yè)務(wù)，都有外包公司在做。對于初創(chuàng )公司來(lái)講，怎么使用好外包公司？內部的HR怎么跟它們合作？外包職位的共性在于，這些工作在很大程度上是被定義好的，比較成規模的。在今天的HR體系里，最成熟的是招聘，即大家熟知的獵頭業(yè)務(wù)或HR系統。如果第三方想要給團隊提供HR相關(guān)的咨詢(xún)或者其他服務(wù)，需要非常了解客戶(hù)，否則做不到。但其實(shí)包括招聘這個(gè)事情，第三方公司也不太能做好，因為很難衡量人才引入對業(yè)務(wù)帶來(lái)的最終結果。如果一些工作標準化程度很高，比如發(fā)工資、繳社保，或者一些大的企業(yè)要做批量性裁員，需要熟悉政策和法律的談判專(zhuān)家把條款解釋清楚等，這些都是非常具體的工作動(dòng)作，只要你在數據上面沒(méi)有concern，可以請外部的資源來(lái)做。但如果你定義出來(lái)的不是技術(shù)性的問(wèn)題，而是偏解決方案類(lèi)型的問(wèn)題，需要深度了解公司，結合公司的業(yè)務(wù)、所處的發(fā)展階段和現有的組織能力，在這個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程里幫助你討論、分析、驗證，不斷地調試方案。這種情況下，可能你沒(méi)有辦法簡(jiǎn)單粗暴地外包，或是即使采用組織發(fā)展顧問(wèn)，也需要內部有很好的配合，且外部專(zhuān)家能有機會(huì )深入理解業(yè)務(wù)。組織能力是一個(gè)很關(guān)鍵的問(wèn)題，也是一個(gè)涉及范圍非常廣的問(wèn)題。人才梯隊的搭建是其中很重要的一個(gè)方面，我給大家分享一些在阿里的做法。大家都知道，阿里很注重人才梯隊、干部梯隊的培養。阿里對于每一個(gè)層次的人才，有自己定義、盤(pán)點(diǎn)、培養的過(guò)程，比如基層需要定目標、拿結果、追過(guò)程，中層要懂戰略、造土壤、做導演。阿里會(huì )不斷地在公司發(fā)展過(guò)程當中，注重培養自己接班人，不僅僅是培養1號位的接班人，而是培養每一個(gè)層次，重要關(guān)鍵崗位的接班人。并不一定是說(shuō)誰(shuí) Day 1 一進(jìn)來(lái)，就把他當作CEO在培養，而是引進(jìn)了一大批高管，讓他們在崗位上發(fā)展，通過(guò)輪崗等機制，讓他們在不同的場(chǎng)景中發(fā)揮作用，不斷觀(guān)察他們。最終找到既能拿到業(yè)務(wù)結果，同時(shí)文化匹配度還比較高、打過(guò)仗，同時(shí)還能帶出來(lái)一支團隊的人。所以，“后繼有人”是一個(gè)最終的結果，對HR工作來(lái)講，更有價(jià)值的是中間的過(guò)程。過(guò)程不是一蹴而就的，是你今天開(kāi)始做，可能三年以后才能看到結果。但你還是要慢慢搭建一個(gè)這樣的體系，不斷地讓組織良將如潮，后繼有人。創(chuàng )業(yè)公司如何提煉自己的組織文化當人才進(jìn)入團隊之后，融入的其實(shí)是團隊的氛圍，Ta需要感受到組織與個(gè)人特質(zhì)是否匹配，組織是否對他接納。這中間不僅是Ta和老板兩個(gè)人之間的關(guān)系，而是和更廣泛的一個(gè)群體，氛圍、土壤之間的關(guān)系，也就是他和公司文化的關(guān)系。
好的公司文化，能被提煉、描述出來(lái)，體現在日常工作和關(guān)鍵的管理場(chǎng)景中，能被傳播，能被理解，并不斷吸引同路人。提到公司文化，可能有很多CEO會(huì )想到《奈非文化手冊》，里面談到“只招聘成年人”、“主動(dòng)讓員工離開(kāi)”這些組織文化。這些是Netflix的文化的基因，這些文化基因會(huì )體現在它的機制和日常的管理決策場(chǎng)景中。我們學(xué)習的前提是要理解Netflix的文化是什么？這個(gè)文化為什么是奈菲的文化？直接照搬，一定會(huì )吃壞肚子的。文化它是一個(gè)結果，不是打造出來(lái)的。我們自己需要明白、拆解出來(lái)，公司的文化是什么，這個(gè)東西是怎么生成的。這背后有一套方法論，比如創(chuàng )始人底層邏輯的探究；回顧公司的過(guò)去，看看在關(guān)鍵時(shí)間節點(diǎn)，公司都做了什么選擇，哪些價(jià)值觀(guān)支撐著(zhù)公司做了選擇；參照未來(lái)愿景，學(xué)習行業(yè)標桿，理解行業(yè)成功公司的文化基因等等。
一個(gè)公司的文化價(jià)值觀(guān)不僅要有一些導向，還要有具體的程度性描述。比如追求卓越，到底什么是“追求卓越”？對“追求卓越”不同層次的期待是什么？你要讓員工意識到，這個(gè)詞即便看起來(lái)是同樣的詞，但在不同的組織中是不一樣的。價(jià)值觀(guān)被生成和詮釋?zhuān)约?/span>宣貫和落地的過(guò)程是非常重要的。當這些價(jià)值觀(guān)映射到一些管理場(chǎng)景中，落到招聘、考核的機制中，會(huì )使團隊文化不斷地發(fā)酵，被更多人認同。并且，這種文化對內對外都有作用。外部的人也要認同、理解你的文化，才能加入進(jìn)來(lái)。另外，在借鑒其他公司團隊文化時(shí)，還得注重行業(yè)屬性的差異。ToB和ToC行業(yè)的底層邏輯也有很大的不同。在ToB的公司，不太能像ToC那樣一味鼓勵自下而上，野蠻生長(cháng)。ToB需要的是能夠戰略聚焦，高效執行，能通過(guò)高效的協(xié)同，完成對客戶(hù)價(jià)值的交付。此時(shí)，自上而下的頂層設計和與此匹配的文化尤其重要。
1，創(chuàng )業(yè)公司招人中最首要的是，你要想清楚怎么定義優(yōu)秀的人才。高可用性、延展性、文化的適配性是三個(gè)可供參考的標準。
2，最終需要為招聘的結果去買(mǎi)單的人，是CEO自己。
3，如果是比較早期的團隊，在考慮怎么搭建HR團隊時(shí)，建議大家更多地注重HR團隊要實(shí)現的功能，忘掉它的title或結構。
4，公司文化是一個(gè)結果，不是打造出來(lái)的。我們自己需要明白、拆解出來(lái)，公司的文化是什么，這個(gè)東西是怎么生成的。